En marzo pasado, la arquitecta mexicana Tatiana Bilbao fue nombrada emprendedora Endeavor, por parte del panel de selección de este organismo internacional dedicado a impulsar a nuevos empresarios con alto potencial.

El reconocimiento llegó en un momento clave en la vida empresarial de Tatiana Bilbao, quien a cinco años de abrir su despacho, logró reconvertir su “empresita chiquita” en una empresa de 32 personas con proyectos nacionales e internacionales.

“Los arquitectos somos emprendedores por naturaleza, pero nadie nos enseña a hacer negocios”, dice Bilbao a Obras.

Por lo general, señala, cuando los arquitectos terminan su carrera piensan en que en algún momento abrirán un despacho propio, pero las universidades no contemplan la materia de administración en sus planes de estudios.

“Algo está mal, porque para hacer arquitectura necesitas ser un buen administrador”, dice.

Saber pedir ayuda
Bilbao cuenta que comenzó a aprender el lado administrativo a ‘golpes y catorrazos’, hace 10 años cuando fundó –junto con Fernando Romero (hoy propietario de LAR)– el despacho Laboratorio de la Ciudad de México.

En 2004 se independizó y creó su propia oficina: Tatiana Bilbao SC.

Con el paso de los meses, el manejo del despacho se complicó. “Era muy complejo llevar todo yo sola”, comenta.

Bilbao sintió que las cosas se le “empezaban a caer de las manos”, tenía claro que su empresa debía funcionar como decía Henry Ford: todos los procesos industrializados y bien establecidos. “Yo sabía que esto tenía que ser una maquinita, pero no sabía cómo”.

Fue entonces que contrató a la consultora Expresión Estratégica para darle a su firma una organización estructurada, con procesos establecidos, con tiempos y líneas de trabajo (aun el creativo) bien determinados, y con un departamento de finanzas.

“Yo podría hacer el edificio más lindo del mundo si tengo seis años, pero eso no es rentable y nadie te contratará. En cambio si eres creativo, respondes a tiempo y eres costeable para los clientes, sí te contratan”, comenta.

La toma de decisiones
Tras dos años y medio de trabajar con la consultora en las fases de análisis e implementación –actualmente continúa en etapa de seguimiento–, Tatiana aprendió que “todo es sistematizable en el despacho en cuestión de tiempos”. No así el proceso de diseño: “Se puede experimentar, pero ya le pusimos un tiempo, un precio, y ya sabemos que de allí no nos podemos salir; si nos salimos es ya una decisión de negocio”, comenta.

Tomar estas determinaciones ‘de negocio’ implica que un proyecto no está bien y requiere que se le invierta más tiempo, dinero o perder rentabilidad: “Si es un concurso abierto de 2,000 arquitectos, lo paramos. Si es un proyecto muy vistoso, le invertimos, porque aunque no pague mucho va a ser muy notorio”.

Sensibilidad
Para Bilbao, una de las claves para que la gente haga suyos los proyectos que se construyen en sus localidades es que los  espacios respondan a sus necesidades y que las estructuras se relacionen estéticamente con el entorno.

Para detectar estas necesidades, su despacho cuenta con un grupo multidisciplinario compuesto por 32 personas, entre arquitectos (11 de ellos extranjeros), diseñadores, una biblioteocnoma, una economista y una experta en administración.

De igual forma trabaja con alrededor de 30 grupos externos de consultores en disciplinas tan diversas como la sociología y la botánica.

Visión global
Aunque Tatiana nunca estudió administración formalmente, se mantiene al tanto de lo que ocurre en todas las áreas de su negocio.

“El tener esta visión global del negocio creo que viene de mi interés por la urbes. La ciudad tiene que ser integral, no puedes pensar que vas a solucionar un problema sin considerar cómo afectará otras áreas”.

De esta forma combina la arquitectura con los negocios, con la finalidad de convertir su despacho en una empresa capaz de hacer arquitectura independiente, autoeficiente e impactante.

“En la medida en que sea una empresa mucho más sólida voy a tener acceso a proyectos mucho más importantes”, reflexiona.

Con esa visión, Bilbao viaja continuamente para llenar su cabeza de imágenes que en el futuro formarán parte de alguno de sus nuevos proyectos, al mismo tiempo que busca reforzar su área de ventas y lograr la institucionalización de su empresa, aspectos para los que ve en el reconocimiento de Endevor, un apoyo para concretar sus metas.

Sus actividades parecen no tener fin, pero eso no la cansa, después de todo, comenta, cuando era chica practicaba diariamente la gimnasia olímpica.

Ahora su deporte, bromea, “es la arquitectura de alto rendimiento”.

PROFESIONALIZACIÓN DEL EMPRENDEDOR Arturo González de Cosío, socio director de Expresión Estratégica, ha trabajado durante ocho años con jóvenes profesionistas mexicanos con el sueño de crecer y la visión para buscar ayuda. Economista del ITAM, egresado de la maestría en administración de negocios de la Escuela Thunderbird de Estados Unidos, González de Cosío lleva a los profesionistas paso a paso para que conviertan su negocio en una empresa con una estructura corporativa y procesos detallados y políticas contables. “No hay nada más inexacto, impreciso y confuso que decir: es que somos artistas. No hay oposición entre ser creativo y ser empresario”. El objetivo de una empresa es crear valor (y dinero). Para lograrlo, “deben tomar decisiones que les permitan, dentro de su arte, tener ganancias”. Por tanto deben introducir herramientas de presupuesto y controles de tiempo. El primer paso para transformar un negocio en una verdadera empresa, señala González de Cosío, es la convicción del dueño o director para hacer el cambio, sin ella, el proceso no puede ser exitoso. El segundo paso es elaborar un mapa detallado de las operaciones de la firma para identificar los cuellos de botella; los reprocesos; las áreas grises; las habilidades, capacidades y experiencia de cada uno de los miembros del equipo para realizar un diagnóstico que establezca las fortalezas y las necesidades de la firma. Paralelamente se hace un análisis estratégico de mercado para ubicar el posicionamiento de la firma, identificar a la competencia y las oportunidades y los riesgos. Con base en lo anterior se diseña una nueva estructura (organigrama) que describe de forma detallada las tareas de cada que cada uno de los miembros, sus objetivos, funciones, responsabilidades, líneas de mando, formas de evaluación. Así se pueden elaborar herramientas, controles y manuales de operación para cada proceso. Formar un comité directivo resulta funcional cuando la herramientas implementadas arrojan información que ayudan a los mandos gerenciales. También es el foro para discutir y tomar decisiones. “Es muy parecido al proceso de diseño de un arquitecto: se hace una investigación de sitio, se desarrolla un anteproyecto, un proyecto conceptual, uno ejecutivo, para luego construir y supervisar la obra. Lo que hacemos es construir y diseñar empresas”, dice. –Nora Vasconcelos

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